Étude de Cas : Colin Marshall et le Management de Transition de British Airways
Dans les années 1980, British Airways (BA) était surnommée « Bloody Awful » (Sanglante horrible) en raison d’un service client déplorable, de lourdes pertes financières et d’une image de marque ternie, en préparation de sa privatisation. L’arrivée de Colin Marshall en tant que PDG en 1983 (avec un mandat clair de redressement pour préparer la privatisation) est un cas d’école de Management de Transition centré sur la culture et la qualité de service.
- Le Diagnostic : L’Urgence n’est pas que Financière
Contrairement à IBM (où l’urgence était structurelle), l’urgence chez British Airways était avant tout culturelle et de service.
- Le Problème : L’entreprise était gérée comme un service public lourd et bureaucratisé. Les employés se sentaient peu impliqués, ce qui se répercutait directement sur l’expérience client et, par conséquent, sur les revenus.
- Le Rôle du MT : Marshall, qui venait du secteur de la distribution et des services (Sears Holdings, Avis), a apporté une expertise externe et une vision axée sur le client, étrangère au secteur de l’aviation. Son mandat était de transformer la culture pour que les employés se sentent responsables du succès commercial.
- Le Pivot Stratégique : Investir dans l’Humain
Marshall a compris qu’on ne pouvait pas privatiser une entreprise dont l’image était si mauvaise. Il a pris une décision typique d’un MT : une action radicale et non conventionnelle pour l’époque.
- La Formation Massive : Marshall a investi massivement dans le personnel. Il a lancé le programme « Putting People First » (Mettre les gens en premier), une formation intensive axée sur le service client et la gestion des émotions pour plus de 30 000 employés.
- Changement de Culture : Cette formation visait à changer le rôle des employés : ils devaient passer de simples exécutants à des ambassadeurs de la marque. Ce changement, soutenu par la haute direction, a été le premier pas vers une culture de l’excellence du service.
- Les Résultats Rapides (Quick Wins) et la Transformation
Les résultats de cette intervention ont été rapides et mesurables, prouvant la réussite de la stratégie.
- Amélioration du Service : La qualité de service s’est rapidement améliorée. Le bouche-à-oreille positif est revenu.
- Retour à la Rentabilité : En quelques années, BA est passée de pertes chroniques à une rentabilité solide, ouvrant la voie à sa privatisation réussie en 1987. Elle est rapidement devenue l’une des compagnies aériennes les plus performantes au monde.
- L’Ancrage et l’Héritage
Le succès de Marshall a été d’ancrer le service client dans les valeurs fondamentales de l’entreprise avant de la rendre publique.
- Héritage Culturel : Le programme « Putting People First » a non seulement sauvé la privatisation, mais il a créé une nouvelle norme dans l’industrie aérienne pour le service et la gestion des relations clients.
Conclusion : Leçon pour le Management de Transition
Le cas British Airways démontre que le MT peut être un puissant levier de changement culturel :
- Changer les Croyances : Marshall a prouvé que l’on peut transformer une organisation en changeant d’abord les croyances et les comportements des employés, ce qui se traduit ensuite par des résultats financiers.
- Expertise Externe : Son expérience dans les services a permis à BA d’adopter une perspective « client » que les dirigeants internes, trop concentrés sur l’opérationnel aéronautique, ne voyaient plus.
C’est un exemple classique de MT qui a préparé l’entreprise à une nouvelle ère, l’amenant d’une organisation en crise à un leader mondial.