L’arrivée de Carly Fiorina en tant que PDG de Hewlett-Packard (HP) en 1999 est un cas emblématique de Management de Transition. Elle était la première femme à diriger une entreprise du Fortune 20, et son mandat visait à sortir HP de sa stagnation et à la positionner pour la nouvelle ère de l’internet.
Son action la plus marquante fut de piloter la fusion avec Compaq en 2002, une opération gigantesque et controversée, typique d’un mandat de MT axé sur la transformation de l’échelle et de la compétitivité.
- Le Mandat de Crise : La Nécessité de l’Échelle
HP, bien qu’ayant une culture d’ingénierie légendaire (le « HP Way »), était perçue comme trop lente, trop fragmentée, et perdait du terrain face aux concurrents plus agiles et mieux positionnés sur les serveurs et les PC.
- Le Problème : HP était en danger de devenir non pertinente dans le nouveau paysage technologique dominé par les ordinateurs personnels (PC) à bas prix et l’Internet.
- Le Rôle du MT : Fiorina, venant de Lucent Technologies, a été recrutée comme une force externe pour bousculer la culture historique et imposer une stratégie de croissance par la taille. Son objectif était de créer un géant capable de rivaliser avec IBM et Dell.
- Le Pivot Stratégique : La Fusion comme Seule Solution
La stratégie principale de Fiorina a été la fusion avec Compaq. Il s’agissait d’un pari extrêmement risqué et controversé, nécessitant un leadership de transition très autoritaire.
- Créer de l’Urgence : Fiorina a défendu l’idée que sans cette fusion, HP ne pourrait pas atteindre l’échelle mondiale nécessaire pour acheter des composants à bas prix et soutenir une force de vente mondiale. Elle a créé le sentiment d’urgence que la taille était la seule voie de survie.
- Rationalisation : Le but était de rationaliser des milliards de dollars de coûts en éliminant les doublons dans les usines, les systèmes informatiques et les effectifs des deux entreprises.
- Les Actions Opérationnelles Clés du MT
La gestion de la fusion fut une opération de Management de Transition de grande complexité :
- Vaincre la Résistance : Fiorina a dû faire face à une opposition féroce au sein même du conseil d’administration (notamment de la famille Hewlett) et des actionnaires. Elle a utilisé son leadership pour forcer l’approbation de la fusion, une action qui nécessitait un management déterminé et non lié aux attaches historiques de l’entreprise.
- Intégration Rapide : Une fois la fusion achevée, la pression a porté sur l’intégration rapide des systèmes informatiques et des équipes. Le succès d’une fusion réside dans la vitesse à laquelle les économies de coûts sont réalisées. Fiorina a mis en place des processus agressifs pour atteindre cet objectif.
- L’Héritage Transformationnel et l’Ancrage
Bien que Carly Fiorina ait été évincée de HP en 2005 (souvent le destin d’un manager de transition qui a mené des actions impopulaires), son intervention a été transformationnelle.
- Le Sauvetage des PC : La fusion a créé un leader mondial du marché du PC, ce qui a stabilisé les revenus et a permis à HP de survivre en tant qu’entité unique.
- Ancrage de l’Échelle : Elle a prouvé que la culture du « HP Way » devait évoluer vers une culture de la performance à grande échelle.
Conclusion : La Leçon du Management de Transition pour l’Échelle
Le cas Carly Fiorina chez HP est une démonstration que le MT est souvent indispensable pour :
- Changer la Taille : Le MT est la force la plus efficace pour mener des changements de taille (fusions, acquisitions, désinvestissements) qui sont trop risqués ou trop lourds pour le management en place.
- Imposer l’Impopulaire : Le leader de transition doit avoir le courage d’imposer des décisions (licenciements massifs, changement de stratégie) qui rencontrent une résistance interne mais qui sont vitales pour la survie à long terme.