- Le Paradoxe : L’Innovation sans la Vision
L’histoire de Kodak est celle d’un géant qui a inventé son propre fossoyeur. En 1975, l’ingénieur de Kodak, Steve Sasson, invente le premier appareil photo numérique. Pourtant, au lieu de mener la transition, la direction enterre l’invention par peur de cannibaliser son modèle ultra-rentable basé sur la pellicule argentique.
Le diagnostic du manager de transition : Le problème n’était pas technologique, mais culturel et stratégique. L’organisation était prisonnière de son succès passé, une pathologie que le manager de transition doit identifier dès son arrivée.
- Le Piège du Modèle « Lames de Rasoir »
Pendant des décennies, Kodak a fonctionné sur le modèle économique du rasoir et de la lame : vendre les appareils photo peu cher pour générer des marges massives sur les consommables (pellicules, papier, produits chimiques).
- L’erreur de transition : Le management n’a pas compris que le numérique supprimait la « lame ».
- L’inertie stratégique : Au lieu de pivoter vers les services, le stockage ou le partage d’images (ce qu’Instagram fera plus tard), Kodak a tenté de « numériser » l’argentique en forçant l’impression de photos numériques.
- Pourquoi le Management de Transition a échoué ?
Plusieurs tentatives de redressement ont eu lieu, notamment sous la direction de George Fisher (ex-Motorola) dans les années 90, mais elles ont échoué pour trois raisons majeures qu’un manager de transition doit impérativement éviter :
- La résistance systémique au changement
L’entreprise était dominée par des ingénieurs en chimie qui voyaient le numérique comme une menace plutôt que comme une opportunité. Un manager de transition doit être capable de renouveler les strates managériales si elles bloquent le pivot stratégique, ce que Kodak n’a pas fait assez radicalement.
- La peur de la « destruction créatrice »
Contrairement à Indra Nooyi qui a courageusement déclassé certains produits historiques (le « tout sucre ») pour investir dans la santé, Kodak a protégé son « vieux » business jusqu’à l’asphyxie.
- Leçon de transition : Si vous ne tuez pas votre propre produit obsolète, la concurrence le fera pour vous.
- L’échec de la communication de crise
Le management n’a pas su porter un message clair auprès de Wall Street et de ses propres employés sur la nécessité du sacrifice à court terme pour la survie à long terme. La transition est restée « tiède », et en management de crise, la tiédeur est fatale.
- Analyse Comparative : Nooyi vs Kodak
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Point de comparaison |
Indra Nooyi (PepsiCo) |
Management Kodak |
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Vision |
Performance with Purpose (Sens) |
Préservation du profit argentique |
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Pression de Wall Street |
Résistance et preuve par le long terme |
Cession à l’inertie et aux dividendes immédiats |
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Gestion RH |
Fidélisation et sens du travail |
Licenciements tardifs et perte de talents |
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Résultat |
Chiffre d’affaires doublé |
Faillite (Chapter 11) en 2012 |
- Les « Red Flags » pour un Manager de Transition
Cette étude de cas nous enseigne les signaux d’alerte d’une transition vouée à l’échec :
- L’addiction aux marges historiques : Refuser un nouveau marché parce qu’il rapporte moins que l’ancien.
- L’isolement de la direction : Une direction qui ne regarde que ses KPIs internes sans voir les changements d’usage (le smartphone a remplacé l’appareil photo).
- L’absence de « Purpose » : Kodak pensait vendre de la chimie ; ils auraient dû comprendre qu’ils vendaient des souvenirs.
Conclusion : Leçon pour le Leader de Transition
Le cas Kodak prouve qu’une transition ne peut réussir sans une rupture psychologique. Le manager de transition ne doit pas seulement être un expert financier, il doit être un anthropologue du changement capable de faire le deuil d’un modèle glorieux pour construire le futur, même si celui-ci semble moins confortable au départ.
Souhaitez-vous que je développe une méthodologie de « Plan de Rupture » pour éviter le syndrome Kodak lors d’une prise de poste ?