Lorsque Mary Barra a pris la tête de General Motors (GM) en 2014, elle est devenue la première femme PDG d’un grand constructeur automobile. Cependant, son mandat a commencé immédiatement par une crise existentielle : le scandale des commutateurs d’allumage défectueux. Ce problème de sécurité, qui avait causé des décès et était connu de l’entreprise depuis des années, a révélé une culture interne toxique de dissimulation et de lenteur bureaucratique.
L’intervention de Mary Barra est un exemple classique de Management de Transition de Crise et de Transformation Culturelle, dont le mandat principal était de rétablir la confiance et la sécurité.
- Le Mandat de Crise : La Sécurité Avant Tout
L’urgence n’était pas financière (GM venait de sortir de la faillite), mais humaine et réglementaire.
- Le Problème : Une culture interne où le coût était prioritaire sur la sécurité, et où les silos empêchaient l’information vitale de remonter.
- Le Rôle du MT : Bien qu’elle soit une employée de longue date, le conseil l’a choisie pour son intégrité et sa capacité à opérer un changement radical de culture. Son mandat a été de gérer le scandale, de négocier avec les régulateurs, et d’imposer une nouvelle priorité : la sécurité des clients.
- Le Pivot Stratégique : L’Honnêteté et la Responsabilité
Barra a utilisé son autorité pour inverser radicalement les priorités de l’entreprise.
- L’Honnêteté Absolue : Contrairement à la gestion passée, elle a adopté une posture de transparence totale. Elle a coopéré pleinement avec l’enquête externe et a présenté ses excuses publiquement, un geste vital pour rétablir la crédibilité de l’entreprise.
- Changement de Règle : Elle a imposé le principe : « Si vous trouvez un problème de sécurité, vous le résolvez, peu importe le coût. » Cela a créé un environnement où les employés étaient récompensés pour la détection et la correction des problèmes, et non pour leur dissimulation.
- Les Actions Opérationnelles Clés du MT
Pour que la culture change, les structures doivent changer. Barra a mis en place des actions concrètes :
- Réforme Structurelle : Elle a immédiatement restructuré le processus de prise de décision sur la sécurité, créant de nouvelles équipes et de nouveaux rôles pour garantir que la sécurité n’était plus traitée comme une simple option.
- Gestion du Risque : Elle a géré les rappels massifs (millions de véhicules) et les négociations avec le Département de la Justice, stabilisant ainsi la situation légale de l’entreprise.
- Vision d’Avenir : Parallèlement à la gestion de crise, elle a posé les bases de la transformation future en investissant massivement dans les véhicules électriques et autonomes, prouvant que l’entreprise regardait au-delà de la crise immédiate.
- L’Héritage Transformationnel et l’Ancrage
Mary Barra a non seulement survécu à la crise, mais elle a transformé GM en profondeur, assurant un changement durable.
- Ancrage Culturel : L’importance de la sécurité et de la transparence est devenue la pierre angulaire de la nouvelle culture d’entreprise, ancrée dans les systèmes d’évaluation et de gouvernance.
- Leadership d’Avenir : Elle a positionné GM comme un leader de la transition vers l’électrification, un pivot stratégique que peu d’analystes croyaient possible en 2014.
Conclusion : La Leçon du Management de Transition pour la Confiance
Le cas Mary Barra chez GM démontre que le Management de Transition est crucial pour rétablir la légitimité et la confiance :
- L’Autorité Morale : Le leader doit être prêt à faire face aux erreurs passées avec une honnêteté radicale, car sans confiance, aucune transformation n’est possible.
- Changement de Priorité : Il faut transformer les principes non négociables de l’entreprise (passer du « coût d’abord » à la « sécurité d’abord ») pour garantir la survie à long terme.