En 1999, après l’acquisition d’une participation par Renault, le constructeur automobile japonais Nissan était au bord de la faillite. L’entreprise souffrait d’une dette colossale, de processus inefficaces, et d’une culture d’entreprise fermée aux changements.
L’arrivée de Carlos Ghosn, envoyé par Renault en tant que Directeur de l’exploitation (COO) puis PDG, est un exemple classique de Management de Transition de transformation et d’intégration post-fusion (M&A).
- Le Mandat de Crise : Un Changement de Culture Radical
Le mandat de Ghosn était clair, mais extrêmement difficile : mener le redressement total (Turnaround) de Nissan tout en respectant la culture japonaise et en assurant la cohésion de la nouvelle alliance Renault-Nissan.
- Le Profil du MT : Ghosn était un étranger, surnommé « Le Cost Killer » pour ses succès chez Renault. Cette objectivité externe était essentielle pour prendre les décisions douloureuses que les dirigeants japonais, attachés à la tradition de l’emploi à vie, ne pouvaient pas prendre.
- Le Diagnostic Froid : Ghosn a rapidement identifié la source du problème : une dette paralysante et un manque de synergies entre des divisions qui opéraient en silos.
- Le Pivot Stratégique : Le « Nissan Revival Plan » (NRP)
Dès 2000, Ghosn a lancé le Nissan Revival Plan (NRP), un plan sur trois ans qui incarnait les principes d’un MT réussi :
- Ambition Publique et Urgence : Il a fixé des objectifs publics et agressifs (notamment réduire la dette nette à zéro avant la fin du plan), créant une pression externe et interne immense, typique de la création d’urgence (Kotter, Étape 1).
- L’Alliance comme Force : Plutôt que de voir l’alliance Renault-Nissan comme une simple structure, il a forcé les achats, la production et le développement à s’unir pour réaliser des économies d’échelle massives (plus de 3 milliards de dollars). C’était une action de consolidation et de synergie rapide.
- Les Actions Opérationnelles Choc
Pour réussir le NRP, Ghosn a utilisé son autorité pour mettre en œuvre des mesures que seul un MT pouvait imposer.
- Coupes Radicales : Il a fermé cinq usines japonaises et a licencié environ 20 000 employés (une décision impensable au Japon à l’époque), démontrant que la survie de l’entreprise était la priorité absolue.
- Les Équipes Fonctionnelles Croisées (CFT) : Pour casser les silos et stimuler l’innovation (Stimulation Intellectuelle), il a créé des équipes multi-fonctionnelles et multi-culturelles (Cross-Functional Teams) chargées de résoudre les problèmes critiques et de proposer de nouvelles stratégies de produit.
- L’Héritage Transformationnel et l’Ancrage
Le NRP a été un succès retentissant : Nissan est redevenu rentable dès 2000, un an seulement après le lancement du plan, et la dette a été réduite à zéro.
- Ancrage Culturel : Ghosn a introduit une culture de la méritocratie et de la performance basée sur les résultats, remplaçant l’ancien système d’ancienneté. Ce changement est devenu permanent au sein du leadership de Nissan.
- Légitimité de l’Alliance : Il a prouvé la viabilité de l’alliance Renault-Nissan, qui est restée une force majeure dans l’industrie pendant de nombreuses années.
Conclusion : La Leçon du Management de Transition dans l’Industrie
Le cas Nissan est la preuve que le Management de Transition est essentiel pour les redressements complexes dans les grandes entreprises multinationales :
- Choc de l’Externe : Un dirigeant externe est souvent le seul à pouvoir prendre des décisions à fort impact social sans le poids de l’histoire de l’entreprise.
- Mesure des Résultats : Le succès du MT est défini par l’atteinte d’objectifs quantifiables et temporels (réduction de la dette, retour à la rentabilité) et non par la simple gestion quotidienne.
Ce fut une intervention de transition qui a permis à Nissan de devenir l’une des entreprises automobiles les plus rentables du début du 21e siècle.